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金邦把人才和團隊認為是企業(yè)的第一資本、第一資源，是企業(yè)核心競爭力的最重要戰(zhàn)略支點。
個人創(chuàng)造歷史和輝煌是短暫的，團隊、人才、文化的竟合力才是長久的。金邦從創(chuàng)始以來就始終把人才隊伍建設，人力資本建設，團隊建設作為企業(yè)的頭等大事來抓。
“態(tài)度是一切工作的前提”，這是企業(yè)用代價換來的用人指導方針。金邦把“態(tài)度”作為評判人才的重要標尺之一，“態(tài)度”影響業(yè)績。
金邦對于引進人才堅持嚴進慎出的原則。對于定位在組織管理型人才的，必須是在企業(yè)基層經過磨練表現出眾而提拔的人才，堅決不走“空降兵”。對于技術型人才可以有很多“空降兵”，用于企業(yè)運營思想、手段和方式的有效補充，但也要對其進行系統的“本土化”，最終成為本土化人才.
金邦對于培養(yǎng)人才采用的是“職業(yè)化塑造”。金邦能在代理服務行業(yè)的激烈競爭中生存下來并想要在未來的格局中擁有一席之地，不僅要超越對手，更要超越自我，每一個領導者或管理者都應著眼于方韜的可持續(xù)性發(fā)展，按照企業(yè)的行業(yè)特點----權利的取得（低端）、權利的保護（中端）、權利的升值（高端），為企業(yè)自覺地發(fā)現和培養(yǎng)人才，最終實現金邦團隊“起于低端，興于中端，盛于高端”的發(fā)展目標。
將合適的人，放在合適的位置，做合適的事，是金邦努力追求的用人境界。團隊成員的競爭應該表現為人與制度的競爭（績效考核），而不能表現為人與人的競爭。競爭中只有“適合”和“不適合”，離開崗位不一定要離開企業(yè)，因為曾經為企業(yè)做出過貢獻，加入企業(yè)時間的長短是在企業(yè)謀求個人發(fā)展空間的有力支撐，降職、調職，尋找重新發(fā)展的通道，另謀發(fā)展。
金邦團隊對于本行業(yè)發(fā)展的“三段理論”和對企業(yè)運營的“三位一體”戰(zhàn)略造就了金邦的內部組織模式。
核心層是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)文化的集中代表者，他們的素質深深的影響著企業(yè)的發(fā)展和未來。核心層包括企業(yè)的創(chuàng)始者和通過不同渠道以及不同形式進入核心層的本土化人才。金邦核心層的主要的工作和任務是“做正確的事”，也就是做戰(zhàn)略，把握方向和大局，制定制度，培養(yǎng)、提拔和選擇人才，為團隊成員提供實現正確的自我價值的舞臺。
金邦的中堅層是企業(yè)成功的保障,是企業(yè)的“管理者”。金邦的中堅層也就是各部門的部門主任。中堅層的主要工作和任務是“正確的做事”,也就是負責部門的戰(zhàn)術和策略。提出目標和實施方案,協助和督促部門員工按計劃完成工作任務；達成客戶滿意度指標，達成職員滿意度指標，實現計劃任務目標。
金邦的骨干層是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石，是企業(yè)的財富。未來企業(yè)的中堅層、核心層也主要來自骨干層。他們的主要工作和任務是做好本職工作，優(yōu)秀的完成任務目標，給客戶和企業(yè)帶來價值；把事情做精，做到位，做出彩兒，使客戶滿意，使領導滿意，使自己滿意。
一個企業(yè)的發(fā)展需要有合身的制度。然而，規(guī)章制度是無法跟上企業(yè)發(fā)展的，只有用企業(yè)文化作為潤滑劑，用企業(yè)文化指引員工的規(guī)范行為，來實現“金邦人”的自我約束和自我發(fā)展。金邦把認同企業(yè)文化、倡導企業(yè)文化和發(fā)展企業(yè)文化作為選人的第一標準。我們提出：態(tài)度是前提；執(zhí)行力是保障；激情是動力；發(fā)展是目標。沒有正確的態(tài)度，一切都是無源之水、無本之木，是不能長久的；決策民主，執(zhí)行專政，執(zhí)行力問題不是一個可以討論的問題；沒有激情的人是孤獨的，孤獨的人是可恥的，終將一事無成；發(fā)展是硬道理，沒有發(fā)展就沒有我們的一切！
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